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人力资源管理论文-经典范文2017-09-22 09:46:09

目录
中文摘要 i
ABSTRACT ii
1  绪论 1
1.1  选题背景 1
1.2  选题的目的与意义 1
1.3  国内外研究现状 2
1.3.1  国内研究现状 2
1.3.2  国外研究现状 2
1.3.3  小结 3
1.4  研究方法 4
2 相关理论 .5
2.1  人才招聘的定义......................................................................................5
2.2  人才招聘的意义......................................................................................6
2.3   人才招聘的主要性................................................................................7
3  企业招聘相关理论 …....8
3.1  企业招聘内容 8
        3.2企业招聘的重要性 9
4 北京施尼克有限公司人才招聘的现状分析 10
4.1 公司背景介绍 .10
4.2 公司招聘现况 .10
4.2.1 企业招聘流程...............................................................................11
4.2.2 企业员工招聘情况.......................................................................12
5  北京施尼克有限公司人才招聘策略问题及分析 ...........................................13
5.1  公司招聘存在的问题分析....................................................................13
        5.1.1 缺乏中长期人力资源规划...........................................................13
        5.1.2 缺乏明确的招聘标准...................................................................14
        5.1.3 招聘渠道选择不当.......................................................................15
       5.1.4 筛选手段的科学性不够...................................................................16
          5.1.5 存在就业歧视现象....................................................................17
          5.1.6 缺乏招聘评估............................................................................17
     5.2  北京施尼克员工招聘的完善对策.......................................................18
          5.2.1 制定人力资源规划,保证招聘的计划性................................18
          5.2.2 树立正确的人才观念,规范人才档案管理............................18
          5.3.3 进行工作分析,明确招聘标准................................................19
          5.2.4 细化招聘实施工作,提高招聘的公正性................................20
          5.2.5 遵守相关法律法规,保证招聘的公正性................................21
          5.2.6 评估每次招聘活动,提高招聘的有效性................................22
 6  结论..................................................................................................................23
参考文献..................................................................................................................24
 
 
 
 
 

 
中文摘要
随着经济全球化进程的不断深入,企业间人才的竞争成为企业生存与发展的关键。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础环节,它是企业获取高素质人才的主要途径,招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性出发,提高招聘质量的好坏直接影响着企业人力资源的质量和企业发展目标的实现和,因此,有效的招聘是每个企业所要求和追求的。文章针对北京施尼克有限公司的人力资源设置与招聘现状进行分析,指出招聘环节中存在的一系列问题并提出了相应对策。
 
 
企业招聘;人力资源管理;问题;对策

ABSTRACT
Beijing shi Nick co.LTD.Recruitment problems and countermeasures research
 With the deepening of globalization. The talent competition among enterprises becomes the key to enterprise survival and development. Recruitment is the enterprise human resources management activities of a basic link, it is main way to acquire high-quality talent, the stand or fall of recruitment is related to the survival and development of the enterprise. In this paper, starting from the important line of recruitment to enterprise, improve recruiting quality directly affect the quality of the enterprise human resources and to achieve the goal of enterprise development,so. Effective recruitment is required and the pursuit of every enterprise.In this paper,Beijng shi Nick.co.Ltd ,set of human resources and analyzing the present situation and problems fo recruitment, point out series of problems that exist in the recruitment link, and put forward the corresponding countermeasures.
 
 
 hiring; Human resource; management; countermeasures
 
 

1  绪论

随着中国经济的发展,企业逐渐发展成为我国经济结构中不可或缺的重要组成部分。人才的重要作用也越来越被企业管理者重视。但在人才招聘过程出现了一系列的问题,第一部分从人力资源管理机构和人员的设置不到位、对招聘工作不够重视、招聘渠道相对单一、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、企业对应聘者吸引力较弱五各方面分析了企业人才招聘的现状,第二部分分析我国企业现在的招聘新形势,高扩招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面,供求关系发生变化,应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显的更为重要,企业需要新的招聘测试技术等。

1.1 选题背景

随着我国市场经济的发展,企业已发展成为我国经济结构的重要组成部分,对经济繁荣和社会稳定具有一定的影响里。人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争过程中所起到巨大的作用日益得到重视。卡耐基层说过:“即使将我所有工厂、设市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,思念之后,我将仍然是钢铁大王”。可见,中小型企业的人才招聘现状究竟如何,将来趋势又会是怎样,如何才能招聘到合适的人才便成为企业管理者必须思考的严峻课题。

1.2  选题的目的与意义

随着知识经济时代的到来,企业的竞争已经转化为人才的竞争,人才作为企业的一项重要资源,越来越收到企业的重视,谁拥有高素质的人才,谁就会在激烈的市场竞争中占据主动。招聘工作是企业吸纳和选拔人才的重要环节,招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低,影响着企业的生存和发展。当前许多企业招聘的质量比较低:招聘工作跟不上企业发展需求;其它部门总是抱怨招来的员工不能胜任岗位工作;甚至招到品德很差的员工,给企业带来难以弥补的损失等等。在我国许额多企业中,低质量招聘的例子常常发生,严重影响了企业的健康发展。所以招聘决定企业的发展,决定了企业未来,决定了企业生存。要想企业有好的发展必须把握好对人才的招聘。因此,要求企业领导重视对企业人才招聘的有效性。
随着知识经济时代的到来,现代企业中人才争夺无疑已成为企业竞争的重点之一,选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着至关重要的推动作用,同时由于选人和用人的直接成本和机会成本日益加大,如何有效地选择企业所需要的人,选调到企业后如何促其发挥才能,已成企业人力资源的重要内容。

1.3  国内外研究现状

1.3.1  国内研究现状

进入21世纪,知识经济时代特征越来越明显,企业乃至国家之间的竞争越来越表现出人才的竞争。因此,一个企业想要在激励的行业竞争中发展进步必然离不开专业的人才,而现代企业人力资源管理中企业获得人才的主要渠道就是通过企业人才招聘。纵观我国企业招聘情况,不难发现在岗位要求中绝对有学历要求,除非是校园招聘要不然都是有工作经验要求,以上情况反映出我国招聘标准的死板,这是我国企业人才招聘的现状,也是我国企业人才招聘的一大问题。因为企业在招募管理人员的时候往往会提出工作经验要求,但是在信息化的今天,拥有多年工作经验的失败者未必比充满工作激情的应届毕业生来的合适。但是企业一句“至少5年以上工作经验”就把人才拒之门外,甚至推到竞争对手的阵营。因此,对于企业人才招聘标准过于死板的现状需要我国企业人力资源管理部门进行反思。
参考国外一些大型跨国公司的招聘流程,虽有所区别,但是大体上他们发现企业人才招聘都是以人力资源管理部门和纽带,各部门针对自身的发展需要对人力资源部门综合各部门的需要开展招聘信息收集,通过召开各种形势的招聘工作进行企业人才招聘,在将招聘成果下放到各部门的同时,开展结果反馈工作,对自身招聘工作进行反思和调整作为下一次招聘的参考依据。这一循环往复的人才招聘流程,纵观国内人力资源管理部门的工作内容,仅仅是单纯的收集岗位信息,然后就是收集简历、组织面试、把人安排到相应部门。这种工作模式虽然让人力资源部门工作内容简化了很多,但是却让企业人才招聘范围缩小,招聘对象和岗位不相适应的比例提高。对此,需要我国企业制定科学合理的人才招聘流程进行改善。

1.3.2  国外研究现状

美国学者George T. Milkovich 等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中,利用决策、组织、协调等智能来优化招聘活动的过程。我国学者谭玲丽、王弘认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。招聘世纪上是企业与各应聘者之间的互动过程,企业在选择合适自己的员工,应聘者也在挑选自己心仪的企业。因此,招聘有效性不是企业招聘阶段的一个独立的概念,不仅仅是人才开发的源头,而且也是企业获取竞争优势的秘诀。国外在20世纪初期就有学者开始对有效招聘进行研究,我国对有效招聘的研究始于20世纪末,纵观国内外的相关研究成果,针对有效招聘的研究主要集中在有效影响因素、评价招聘有效性以及提高招聘有效性策略三各方面。
人力资源管理是一个企业的核心功能之一,在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论都副i招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的获选人等方面。应当说,西方学术界及企业界已经为企业招聘合格员工建立了一套行之有效的方法。

1.3.3  小结

目前,我国中小企业存在很大的发展空间,同时也面临各种危机与挑战,其中中小企业人才招聘就是问题之一。人才一成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。人才招聘仅仅是人力资源管理与开发中的一个环节,如何使人才更好的为企业服务,创建更大的价值,企业管理者任重而道远,需要企业在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结,找到合适与本企业的行之有效的人力资源管理模式。
总之,在经济日益全球化的今天,人才是企业最宝贵的资源,能否招聘到适合的人才,形成高素质的人才队伍,决定着一个企业是否能够茁壮成长。在这样一个机遇和挑战并存的时代里,中小企业尤其要树立以人为本的理念,重视对人才的招聘,认真对待招聘中的各个环节,提高招聘的有效性。只有这样,企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

1.4  研究方法

  1. 文献资料法。文献资料发主要运用在对参考文献和其他资料的收集和整理。
  2. 经验总结法,通过自身在招聘中系吸取经验,对人员招聘的现状及趋势有一定的了解和进行调查分析。
  3. 归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出,但是他们都只说了某一方面,或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。


2  相关理论

人力资源管理是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的综合,或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划的对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。确保企业战略目标的实现,是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

2.1  人才招聘的定义

人才招聘即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是组织根据自身发展的需要,依照市场规则和本组织人力资源规划的要求,通过各种可行的手段及媒介,向目标公众发布招聘信息,并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节,人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节,也是人员选拔的基础。即:组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找各方面适合本公司未来人才发展规划要求的人,并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2.2人才招聘的意义

作为人力资源管理的第一步,招聘工作尤为重要,尤其对于正在快速发展的企业而言,这个阶段的“招兵买马”从某种意义上讲直接影响着这个公司以后发展的速度和程度。员工招聘和工作质量如何,对企业的影响往往是根本性的、长期的。甚至有时是决定性的。
员工招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才,如果我们将企业堪称是一个输入输出系统的话,那么人才就是这个系统的转换器。没有了人才,企业就无法将原始的资源转换为有效的产品输出,因此,企业需要人力资源的输入。而招聘工作是人才输入的起点,没有对合适人才的吸引,企业就不可能实现对他们的接纳,所以说招聘工作的质量直接决定这人才的质量,从这个意义上讲,招聘工作对企业今后的成才和发展具有重要的意义。
员工招聘影响人员的流动,企业的人员流动是收到多种因素的影响,招聘活动就是其中很重要的一个重要因素。招聘过程中信息传递的真实与否,会影响应聘者进入企业以后的流动,如果向外部传递的嘻嘻不真实,致展现企业好的一面,隐瞒差的一面,员工进入企业后就会产生较大大失落感,这会降低他们的工作满意度,从而导致人员较高的流动率;相反,如果传递的信息比较真实客观,就会有助于降低人员的流动率。
员工招聘影响这人力资源管理的费用,作为人力资源管理的一项基本职能,招聘活动的成本构成了人力资源管理的重要内容,招聘成为主要包括广告的费用,宣传资料的费用,招聘人员的工资等,全部费用加起来一般是比较高的。因此,招聘有效进行能够大大降低它的成本,从而降低人力资源管理的成本。
员工招聘是企业进行对外宣传的有效途径。招聘,尤其是外部招聘,本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。未来实现招聘目的,企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针、企业文化以及产品特征等各项信息,这些有助于企业更好地展现自身的风貌,使社会更加了解企业,营造更好的外部环境,从而有利于企业的发展。研究表明,公司的招聘过程的质量高低明显的影响这应聘者对企业的看法;招聘人员的组织和招聘工作的质量在一定程度上视为公司管理水平和公司效率的标志。
 
2.3  人才招聘的重要性
员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者,人力资源招聘的根本目的是获取企业所需要的人员、减少不必要的人员流失,同时招聘还有潜在的目的:树立企业形象。而有效的的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。
人才招聘的重要性的体现:一,能即使招聘到满足岗位需要的人员。二,被录用人员的数量、质量、层次和结果符合企业运营的预赛与计划。四,驱动组织机构更急合理化,趋向于“人岗匹配、人事相宜”。五,招聘效率高,则使离职率降低,减少人员异动带来的运营损失。

3  企业招聘相关理论

企业招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员,并其中选出适宜人员予以录用的过程。
 

3.1  企业招聘的内容

招聘是人力资源管理的工作,当中包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter),他们是人力资源方面专家,或者是人事不的职员。聘请的最后选择应该是用人单位,他们与合适的应征这签署雇佣合约。

3.2  企业招聘的重要性

比尔.盖茨曾经说过:“如果我把最优秀的20名雇员拿走,那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节,更不用说招聘中的细节问题,其结果是一方面企业招到人才的难道越来越大,另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作,招聘到合适的人才对企业来来说有重要的意义。可以概括为以下几点:
是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素,导致了组织人员的变动。这就意味这组织的人力资源是处于稀缺状态的,需要经常补充员工。因此,通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务,人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。
有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工,就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位,是立于不败之地,还是最终面临被淘汰的命运。但是,对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此,招聘工作能否有效地完成,对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标,均有至关重要的影响。
有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍,“研究结果显示,公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明,人员招聘既是吸引、招募人才的过程又是向外界宣传组织形象、扩大影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。
有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员,同时也为人员的保持打下了基础,有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失,并增进组织内的良好气氛,如能增强组织凝聚力,提高士气,增强员工对组织的忠诚度等。同时,有效的招聘工作对人力资源管理的其它职能也有帮助。


4北京施尼克有限公司人才招聘的现状分析
本节主要是对北京施尼克有限公司概括做一个描述,对公司人才招聘现状进行分析及招聘效果的评价。
 
4.1  公司北京介绍
北京施尼克有限公司成立于1995年,坐落于北京市顺义区李遂镇宣庄工业区,属于移动式起重机修理专家,注册资金50000万元,是国内重型机械维修规模最大、实力最强的企业之一。公司拥有了现代化的企业组织体系,设有健全的职能管理部门,下设了近有百位资历深厚的维修团队,同时设立了各种门类齐全的劳务培训基地,为国内上千家重型机械公司提供了高素质的队伍保障。公司现有员工500余人,其中高层管理者9人,中层管理者74人,专业技术人员132人,其中高级以上技术职称近200余人,并有50余名维修师获国家,省,市优秀项目经理荣誉称号。
 
4.2企业招聘招聘现状
 
企业在招聘人员是进行岗位分析是很有必要的,首先要弄清楚这些岗位需要应聘者具备哪些知识和技能,不然在选择人时就很盲目。
 
4.2.1 企业招聘流程
北京施尼克有限公司现在选用的招聘渠道有内部招聘和外部招聘两种。在进行内被招聘时,先有部门主管向人力资源部提出增员需求,经领导审核后在企业内部发布招聘广告,有意向应聘的员工到人力资源部领取并填写《公司内部岗位调动申请》,经调出、调入部门主管签字同意后上报给领导,待领导签字同意后就可到岗,同时安排好原来岗位交接工作。在进行外部招聘时,先由本公司人力资源部对各部门主管提出的增员需求进行汇总,然后由人力资源部统一进行招聘。人力资源部有选择性地在一些高校、人才市场以及网络上发布招聘公告,写明空缺的岗位以及岗位的基本职责和要求。经一段时间的简历收集后,再对简历进行初步筛选,然后通知初选合格的应聘者来公司面试,并告知其公司所占地址、交通路线以及面试时间。面试小组由用人部门主管、分管领导以及人力资源部招聘人员组成。在面试后由人力资源部统计面试结果,电话通知录用的应聘者参加体检,告知其体检时间以及体检地点,同时向未被录用者表示遗憾。人力资源部在得到决定录用的应聘者的体检合格通知书后将录用结果上报给人力资源部部门主管以及上级分管领导审核、签字。接着由公司报到后与之签订劳动合同,并让其填写职工履历表,将录用人员的证书原件(报到证、职称证、毕业证、学位证、身份证等)进行扫描备份归入新进员工档案中。经3个月试用期后,由部门主管和人力资源部对其进行考核,考核合格者予以正式录用,并建立员工档案。考核不合格者予以解聘或调职。
本公司在招聘高层管理者时,90.7%的录用人员是由最高层领导决定的,在招聘中层管理者或高级技术工人是62.3%的录用人员是由高层管理者决定的,在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。虽然在每类员工招聘中,人力资源部都要或多或少的参与,但始终没有起到决定作用。
 
4.2.2 本企业员工招聘情况
目前公司从事招聘工作的人员中,很多人没有接受过系统的专业培训,缺乏招聘技巧,正是由于招聘人员的非专业化,导致招聘过程中错失人才,降低了招聘的有效性。招聘时对应聘者了解不多,只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查,从而加大了新员工试用成本,还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄漏的危险境地。
近两年被公司的员工招聘情况,招聘员工类型,招聘选用的渠道以及招聘时所用的主要评估要素统计《见表1,表2》
表1:企业招聘员工类型表
年份 2009年 2010年
职位类型 录用人数 主要招聘渠道 录用人数 主要招聘渠道
高层管理者 0   1 内部招聘
中层管理者 7 内部招聘 13 内部招聘
普通员工 19 人才市场 25 网络招聘
高级技术工人 3 人才市场 5 人才市场
应届毕业生 14 校园招聘 22 校园招聘
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
表2:员工招聘要素评估表
 
评估方法
(所占比重)
高层管理人员 中层管理人员 普通员工 高级技术工人 应届毕业生
简历 15% 15% 30% 30% 30%
工作经验 30% 25% 20% 25% 5%
面试 10% 15% 15% 10% 25%
背景调查 25% 20% 10% 10% 15%
领导面谈 10% 15% 15% 15% 15%
体检 10% 10% 10% 10% 10%

5  北京施尼克有限公司人才招聘策略问题及分析

通过对北京施尼克有限公司人力资源招聘的现状分析和研究,针对性地提出员工招聘中存在的主要问题。从而在人力资源管理论的基础上提出完善企业员工招聘的措施。
 
5.1 公司招聘存在的问题分析
北京施尼克有限公司人才招聘问题主要有以下几方面,缺乏中长期人力资源规划、缺乏明确的招聘标准、招聘渠道选择不当等方面问题。
 
5.1.1  缺乏中长期人力资源规划
 
在此次问卷调查中,对“施尼克有限公司是否有正式、书面的年度人员招聘计划的调查结果进行了统计(见表3)
表3:施尼克有限公司员工招聘计划性情况
 
观点 人数 所占比例
有计划,并按计划执行 2 8%
有计划,未按计划执行 5 20%
几乎没有计划 4 16%
有一部分岗位有 14 56%
 
 
 
 
 
 
 
 
本公司采取现缺现招的方法,部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求,而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准,导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。本公司没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计,对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱,缺乏动态的,系统性的中长期人力资源规划。在招聘前,他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定,没有深入分析,没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,其中包括所需的人员结合、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗,要么人才资源浪费,完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外,本企业缺少完整的招聘制定,没有把招聘看成是个循环和程序化的过程,往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事,而忽略了招聘的准备工作,如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中,招聘人员组织实施不力、操作程序的不规范,经常过分看重学历、经验或者以貌取人。本企业没有一个合理、规范的操作流程,一方面在客观上造成了对应试者的不公平,不尊重,损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作,给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适,合适的人招不到”的结果。
 
5.1.2  缺乏明确的招聘标准
在此次问卷调查中,对“北京施尼克有限公司各部门向人力资源部提交招聘需求时,是否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计(见表4)
表4:施尼克有限公司员工招聘标准明确情况
观点 人数(人) 所占比例
几乎没有 1 4%
有一部分有 9 36%
大多数有 10 40%
全部有 5 20%
 
 
 
 
 
 
 
从实际情况看,本企业用人部门在提出招聘需求是能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求,但对能力的认识普遍较为模糊,对个性特征则更缺乏认识。例如在工程师时,人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准,但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标。由于本企业缺乏相应的招聘规划,前期准备工作不足,由于没有在事先进行工作分析,招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标,在招聘中不能有的放矢,工作流于盲目,且选聘缺乏明确标准,主观感觉成为用人之道。
本企业在进行招聘时表现了明显的高学历倾向,在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为:以学历层次为界限,把“大专及大专以上”的人界定为人才;以学位级别为界限,把“学士及学士以上”的人界定为人才;以职称为界限,把中级职称以上的人界定为人才。申请这能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低,这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者(相对应岗位标准而言)工作一段时间后,就会感到大材小用、怀才不遇,进而影响工作积极性,此时人才流失就不可避免。从另一方面将,学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的人在条件的认识不足,缺乏合理的标准,很难保证能为企业招到所需的人才。
 
5.1.3  招聘渠道选择不当
北京施尼克有限公司盲目地追随大流,在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次失去有大型招聘会时就会报名参加。也经常回去一些外地的高校进行招聘,来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如:在参加最近一次的校园招聘活动时,人力资源部招聘人员前往外地某所高校进行招聘,花费招聘经费3万余元,最终录用人数却只有4人,招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时,网络招聘是一个有效且低成本的渠道。而本企业却选择了到学习参加校园招聘会这一渠道,结果收效甚微。在招聘企业的一级工程师等高职称人员时,招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段,而不是猎头公司,结果他们没能招聘到理想的人员。同时,在招聘工作中,招聘人员不能打开思维,没能有效广泛的利用各种社会资源,经常采取僵化的固定模式来招聘人才。
企业内部招聘时,难以破格录用优秀人才,常常反复研究,讲究人际关系平衡,认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可以由内部员工快速“上位”,然而,本单位却选择进行外部招聘,这样不仅在一定程度上打击了部门普通员工的工作积极性,也会由于招聘工作的进行造成职位空缺时间过长,工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应新的工作,在次期间又会给公司造成损失。
 
5.1.4  筛选手段的科学性不够
企业招聘手段是否科学,原则是否灵活、有效,同样关系到企业招聘工作的质量问题。目前,比较盛行的招聘手段与广告、职业介绍、校园等。这些都不是万能,各自都存在着利弊,企业实在不能盲目追随时代大潮,而应根据企业具体情况来定夺。北京施尼克有限公司在招聘工作中也存在着筛选手段的科学性不够。
在此次问卷调查中,对“施尼克有限公司应聘者进行评价前,是否有明确的招聘标准”的调查结果进行统计(见表5)
观点 人数 所占比例
有书面的、明确的评价标准 2 8%
有明确的评价标准,但是没有落实到书面 6 24%
没有明确的评价标准 5 20%
有一部分有 12 48%
表5:施尼克有限公司招聘评价标准明确情况
 
 
 
 
 
 
无论采取什么样的招聘渠道,企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选,挑选出值得进行面试的人。然而,本企业招聘人员在预挑选申请人的时候会犯一些错误,如被履历表的表面信息所迷惑,不能从履历表中分辨出真正有价值的东西。而一些参加面试的招聘人员因为过分地相信自己的主观判断,没有对应聘人员的履历表进行审核,不对应聘者的来龙去脉进行调查,从而影响招聘工作的信度,使企业无法招到真正需要的人才。
另一方面,本企业的招聘面试方法过于结构化。所谓结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素,按统一制定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是:对同类应聘者,按同样的顺序、问同样的问题,按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性,应聘过程比较机械、不自然,问题可能显得唐突,也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。在面试过程中,还存在一些问题,例如:面试官的态度部友善。在人才交流会上,冷面待人的情况并不少建。这不但会使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。在本企业招聘过程中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做出判断,较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需,难以达到“能岗匹配”的效果。
 
5.1.5  存在就业歧视现象
    在我国,就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、年龄歧视、学历歧视及经验歧视等表现形式。本企业在进行招聘过程中存在以下歧视现象:
性别歧视。性别歧视多针对女性。由于本企业是重机械工程企业,项目外派人员较多,所以在制定有些人员招聘标准时限定性别男性。在招聘过程中也以多种理由拒绝女性应聘者,一方面他们认为女性大多部愿接受外派或出差等工作,另一方面很多年轻女性一旦怀孕就是请病假,请假时间都较长以至于影响公司部分工作的开展和落实。
年龄歧视。年龄歧视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做不予雇佣的决定,或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。本企业在招聘中偏好30-40岁的应聘者,他们觉得这一年龄段的人具备比年龄之小的人拥有更多的工作经验以及更强的责任心,比年龄叫之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对于其他应聘者来说就是一种歧视现象。
学历歧视。一个工作岗位,具备一定的学历层次的劳动者就可以胜任,而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学历层次就构成了学历歧视。本次调查中,以会计岗为例,我国规定只要具有国家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专)会计类专业学历(或学位)的人员就可以参加会计从业资格认证考试。而本企业对普通会计岗位的学历要求是大专或大专以上,构成对求职人员的学历歧视。
经验歧视。在本企业,一些需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件,拒绝接收无工作经验者(如应届毕业生),这实际上也是一种就业歧视现象。
 
5.1.6  缺乏招聘评估
北京施尼克有限公司没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后,要对整个评估工作做一个总结和评价,目的是进一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过成本与效益核算清楚地知道费用的支出情况,区分哪些为应支出部分,哪些是不应支出部分,哪些措施有利于降低今后的招聘费用,为组织节省开支。
 
5.2  北京施尼克有限公司员工招聘的完善对策
对于一个企业,应当明确自身的使命,长期发展的目标,当前的任务等一系列问题,然后规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划。人力资源战略从属于企业整体战略,只有在明确企业整体战略的基础人才能对企业人力资源管理做出战略规划。做好人力资源战略规划必须处理好主次关系。以下是北京施尼克有限公司的人才找完善对策有以下几点。
 
5.2.1  制定人力资源规划,保证招聘的计划性
 人力资源规划工作是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标,预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。对于企业的管理者来说,规划是一个摸清“家庭”的过程,调试企业内环境,尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺,了解各层次人才的需求,了解需求的人数,使企业迅速地把握人力资源的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置,同时谋求人力资源使用的平衡,谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时,就能有效地重新调配人员,使人力资源结构趋于合理,从而降低组织用人成本。拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始,是保证招聘的计划性的基础,进行人力资源规划应按以下步骤:
 预测:根据企业的战略和现时人员的状况,预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。
 制作目标树:企业的总目标可以分解成若干子目标,制作目标树可以使规划更加系统和完整。
 实施:实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。
 控制与评价:对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。
 
5.2.2  树立正确的人才观念,规模人才档案管理
从人力资源管理的意义上说,企业与员工是平等的,企业要选择合适的人才,员工也要找到自己满意的,可以实现自我价值的企业。因此,这种选择是双向的。企业在选择员工的同时,员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点,是现代企业管理新理念的体现。当今北京施尼克有限公司人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范,这对应聘这以及用人单位都造成了一定程度的损失,因此采取必要的手段和规范人才档案的管理是势在必行的。此外,招聘实践中,经过层层筛选、面试,常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法显示录用,但确定在将来某各时期需要这方面的人才。作为招聘部门,就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。
 
5.2.3  进行工作分析,明确招聘标准
为了提高招聘质量,吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才,避免人才高消费,招聘人员在招聘前应对岗位进行分析,做好工作分析这一基础工作,确定岗位的职责、操作流程以及工作人员的素质要求,制作岗位说明书,并以此为标准开展招聘工作。
工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把工作所需要的知识技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做到职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定合适的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面,企业处于不同的发展阶段,对员工也有着不同的要求。例如企业的外部环境复杂、多变时,他的员工必须要有敏锐的洞察力,快速学习、分析问题和解决问题的能力,这样的员工才能很好适应外部环境变化,对面临的问题做出正确的判断。因此,最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征,选择合适的招聘标准,这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论,细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。
 
5.2.4  细化招聘实施工作,提高招聘的科学性
招聘渠道多样化。企业在选择招聘渠道时,要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才,企业应当考虑先从内部选拔人才,通过内部晋升和选拔。同时,在选择外部聘用时,企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。
选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时,应针对应聘人员的心理特点,通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次,使其合理搭配,形成理想的层次分布,全面提高招聘人员综合素质,增加对应聘人员的吸引力。另外,在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时,因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识,对岗位所需的技术水平没有明确的定义,相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才,所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中,企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司形象,利用招聘加强企业的队伍宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。
在面试过程中双方应该摆正面试心态。面试是一个双向的过程,招聘方提供的是择业机会,应聘方提供的是选择人才的机会,双方应他通过相互了解,来确认对方是否是自己所追求的目标。从这个意义上来讲,双方在面试时的地位应该是平等的。因此,面试的双方应该摆正心态,置身于平等的地位上对彼此进行进一步的了解。在企业招聘过程中,简历仅仅是面试的基础。交流不但可以验证简历的真伪性,而且可以增进对应聘者的了解。如应聘者在简历中列举曾参加某各项目的研发,通过交流,可以清楚地知道他在项目中担任的角色,是负责人,还是仅仅为项目购买了几个零件;通过交流,可以了解他的组织能力、领导能力、交流及沟通的能力,进而判断出对方是否是企业需要的人才。企业不能把面试工作简单地认为是人力资源部的工作,而应通过各部门之间的交流、沟通来了解本单位各个岗位对人才的需求,同时,各用人部门负责人也应参加面试。面试时,人力资源部可以测试应聘者性格、工作风格、心理素质等;专业问题则由各用人部门负责人测试。通过分工合作,才可能全方位地考查应聘者的能力,从而真正吸纳到对企业发展有助力的人才。
企业在招聘的过程中应注重维护企业的社会形象。企业应该清楚的意识到,有兴趣加入组织的应聘者是综合素质较高的人才阶层,而且他们有可能成为企业潜在的消费者,这对于企业文化和企业形象宣传能起到关键的作用。同时,来应聘的人都是对企业干感兴趣的人,他们有权利享受到企业的尊重和感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,企业都有责任和义务尽快给予这些落选人员礼貌的答复和感谢。企业可以采取电子邮件和电话的方式进行通知。应聘者将会通过企业在招聘工作中的行为表现及工作程序对企业偶给予一定的评定,即使他最终没能加入该组织。并且如果组织在招聘过程中表现出的文化吸引应聘者,那么他们将有可能成为忠实的消费者。另外,这些落选人员的资料也可以录入人才储备系统,以备在岗位出现空缺时企业能够及时招聘到合适的人选。如果一些落选者要求企业退回个人履历表时,企业一定要有相关人员将资料完整地退回。切不可以“概不退还”一言了之。企业只有尊重人才、爱惜人才,才能赢得社会的赞赏。
 
5.2.5  遵守相关法律法规,保证招聘的公正性
针对就业歧视现象,企业应遵守相关反就业歧视的法律,在进行招聘时应对应聘者一视同仁,确保给每个应聘者提高一个平等的就业环境和空间。企业还应建立有关就业歧视的监督机制,劳动者如果认为自己受到了歧视,就可以提出与企业协商处理的要求,企业如拒绝协商,劳动者就可向有关政府部门投诉。在政府有关部门出面协调时,企业要积极配合,不可一味推脱责任。
 
5.2.6  评估每次招聘活动,提高招聘的有效性
对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性。区分哪些为应支出部分,哪些是不应支出部分,哪些措施有利于降低今后的招聘费用,为组织节省开支。招聘评估可按以下步骤进行:
首先对招聘成本效益进行评估。对招聘中费用进行调查、核实、并对照预算进行评价。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括:招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算、最好利用公式:招聘单价=总经费(元)/录用人数(人)。确定此次招聘活动在每个录用人员上花费的成本。
其次是对录用人员的数量进行评估。录用人员评估是根据招聘计划录用人员的数量和质量进行评价的过程。
录用人员的数量可以利用公式:录用比=(录用人数/应聘人数)*100%,录用比越小说明录用者的素质越高,反之则说明录用者的素质较低。
招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)*100%,如果招聘完成比等于或大于完成了招聘计划,反之则没有完成招聘计划。
应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)*100%,应聘比越大说明招聘信息的发布效果越好,反之则说明招聘宣传效果越差。
录用人员的质量除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映外,也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定。
最后是撰写招聘小结,对整个招聘过程进行总结。招聘小结应包括:招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6  结论
通过对北京施尼克有限公司人力资源招聘的现状分析和研究,针对性的提出公司员工招聘中存在的重要问题。从而在人力资源管理理论基础上提出关于完善北京施尼克有限公司员工招聘的措施。本企业要保持市场竞争力和持续发展的实力,就必须把引进二次作为关系企业生存和发展的关键问题。
  目前我国大部分企业的招聘现状都存在或多或少的问题,比如缺乏人力资源规划、没有树立正确的人才观念、招聘工作实施不合理等等,这些都制约着企业的可持续发展。所以,拥有一套规范、有效的招聘制度是企业引进优秀人才、增强企业竞争力的关键。
  在不断完善企业招聘制度的过程中,要充分结合企业的战略目标,结合企业的特点,结合企业的人力资源管理水平,这样才能制定出一套适合企业的招聘制度。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

参考文献

[1]贺红星《浅谈企业招聘的问题及对策》[J],湖北广播电视大学学报,2009第一期
[2]黎永忠《企业人才中存在的主要问题及对策分析》[J],企业家天地,2008.5.1
[3]邹纯青《企业人员招聘中存在的问题及对策》[J],人力资源开发,2008.07-11
[4]郝树坤《浅析企业人才招聘中存在的问题及对策》[J],现代商业,2009第二期
[5]古银华《企业人员招聘中常见问题及对策研究》[J],内
目录
中文摘要 i
ABSTRACT ii
1  绪论 1
1.1  选题背景 1
1.2  选题的目的与意义 1
1.3  国内外研究现状 2
1.3.1  国内研究现状 2
1.3.2  国外研究现状 2
1.3.3  小结 3
1.4  研究方法 4
2 相关理论 .5
2.1  人才招聘的定义......................................................................................5
2.2  人才招聘的意义......................................................................................6
2.3   人才招聘的主要性................................................................................7
3  企业招聘相关理论 …....8
3.1  企业招聘内容 8
        3.2企业招聘的重要性 9
4 北京施尼克有限公司人才招聘的现状分析 10
4.1 公司背景介绍 .10
4.2 公司招聘现况 .10
4.2.1 企业招聘流程...............................................................................11
4.2.2 企业员工招聘情况.......................................................................12
5  北京施尼克有限公司人才招聘策略问题及分析 ...........................................13
5.1  公司招聘存在的问题分析....................................................................13
        5.1.1 缺乏中长期人力资源规划...........................................................13
        5.1.2 缺乏明确的招聘标准...................................................................14
        5.1.3 招聘渠道选择不当.......................................................................15
       5.1.4 筛选手段的科学性不够...................................................................16
          5.1.5 存在就业歧视现象....................................................................17
          5.1.6 缺乏招聘评估............................................................................17
     5.2  北京施尼克员工招聘的完善对策.......................................................18
          5.2.1 制定人力资源规划,保证招聘的计划性................................18
          5.2.2 树立正确的人才观念,规范人才档案管理............................18
          5.3.3 进行工作分析,明确招聘标准................................................19
          5.2.4 细化招聘实施工作,提高招聘的公正性................................20
          5.2.5 遵守相关法律法规,保证招聘的公正性................................21
          5.2.6 评估每次招聘活动,提高招聘的有效性................................22
 6  结论..................................................................................................................23
参考文献..................................................................................................................24
 
 
 
 
 

 
中文摘要
随着经济全球化进程的不断深入,企业间人才的竞争成为企业生存与发展的关键。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础环节,它是企业获取高素质人才的主要途径,招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性出发,提高招聘质量的好坏直接影响着企业人力资源的质量和企业发展目标的实现和,因此,有效的招聘是每个企业所要求和追求的。文章针对北京施尼克有限公司的人力资源设置与招聘现状进行分析,指出招聘环节中存在的一系列问题并提出了相应对策。
 
 
企业招聘;人力资源管理;问题;对策

ABSTRACT
Beijing shi Nick co.LTD.Recruitment problems and countermeasures research
 With the deepening of globalization. The talent competition among enterprises becomes the key to enterprise survival and development. Recruitment is the enterprise human resources management activities of a basic link, it is main way to acquire high-quality talent, the stand or fall of recruitment is related to the survival and development of the enterprise. In this paper, starting from the important line of recruitment to enterprise, improve recruiting quality directly affect the quality of the enterprise human resources and to achieve the goal of enterprise development,so. Effective recruitment is required and the pursuit of every enterprise.In this paper,Beijng shi Nick.co.Ltd ,set of human resources and analyzing the present situation and problems fo recruitment, point out series of problems that exist in the recruitment link, and put forward the corresponding countermeasures.
 
 
 hiring; Human resource; management; countermeasures
 
 

1  绪论

随着中国经济的发展,企业逐渐发展成为我国经济结构中不可或缺的重要组成部分。人才的重要作用也越来越被企业管理者重视。但在人才招聘过程出现了一系列的问题,第一部分从人力资源管理机构和人员的设置不到位、对招聘工作不够重视、招聘渠道相对单一、对岗位需要的人员缺乏正确的定位、企业对应聘者吸引力较弱五各方面分析了企业人才招聘的现状,第二部分分析我国企业现在的招聘新形势,高扩招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面,供求关系发生变化,应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显的更为重要,企业需要新的招聘测试技术等。

1.1 选题背景

随着我国市场经济的发展,企业已发展成为我国经济结构的重要组成部分,对经济繁荣和社会稳定具有一定的影响里。人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争过程中所起到巨大的作用日益得到重视。卡耐基层说过:“即使将我所有工厂、设市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,思念之后,我将仍然是钢铁大王”。可见,中小型企业的人才招聘现状究竟如何,将来趋势又会是怎样,如何才能招聘到合适的人才便成为企业管理者必须思考的严峻课题。

1.2  选题的目的与意义

随着知识经济时代的到来,企业的竞争已经转化为人才的竞争,人才作为企业的一项重要资源,越来越收到企业的重视,谁拥有高素质的人才,谁就会在激烈的市场竞争中占据主动。招聘工作是企业吸纳和选拔人才的重要环节,招聘质量的高低直接关系到企业员工整体素质的高低,影响着企业的生存和发展。当前许多企业招聘的质量比较低:招聘工作跟不上企业发展需求;其它部门总是抱怨招来的员工不能胜任岗位工作;甚至招到品德很差的员工,给企业带来难以弥补的损失等等。在我国许额多企业中,低质量招聘的例子常常发生,严重影响了企业的健康发展。所以招聘决定企业的发展,决定了企业未来,决定了企业生存。要想企业有好的发展必须把握好对人才的招聘。因此,要求企业领导重视对企业人才招聘的有效性。
随着知识经济时代的到来,现代企业中人才争夺无疑已成为企业竞争的重点之一,选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着至关重要的推动作用,同时由于选人和用人的直接成本和机会成本日益加大,如何有效地选择企业所需要的人,选调到企业后如何促其发挥才能,已成企业人力资源的重要内容。

1.3  国内外研究现状

1.3.1  国内研究现状

进入21世纪,知识经济时代特征越来越明显,企业乃至国家之间的竞争越来越表现出人才的竞争。因此,一个企业想要在激励的行业竞争中发展进步必然离不开专业的人才,而现代企业人力资源管理中企业获得人才的主要渠道就是通过企业人才招聘。纵观我国企业招聘情况,不难发现在岗位要求中绝对有学历要求,除非是校园招聘要不然都是有工作经验要求,以上情况反映出我国招聘标准的死板,这是我国企业人才招聘的现状,也是我国企业人才招聘的一大问题。因为企业在招募管理人员的时候往往会提出工作经验要求,但是在信息化的今天,拥有多年工作经验的失败者未必比充满工作激情的应届毕业生来的合适。但是企业一句“至少5年以上工作经验”就把人才拒之门外,甚至推到竞争对手的阵营。因此,对于企业人才招聘标准过于死板的现状需要我国企业人力资源管理部门进行反思。
参考国外一些大型跨国公司的招聘流程,虽有所区别,但是大体上他们发现企业人才招聘都是以人力资源管理部门和纽带,各部门针对自身的发展需要对人力资源部门综合各部门的需要开展招聘信息收集,通过召开各种形势的招聘工作进行企业人才招聘,在将招聘成果下放到各部门的同时,开展结果反馈工作,对自身招聘工作进行反思和调整作为下一次招聘的参考依据。这一循环往复的人才招聘流程,纵观国内人力资源管理部门的工作内容,仅仅是单纯的收集岗位信息,然后就是收集简历、组织面试、把人安排到相应部门。这种工作模式虽然让人力资源部门工作内容简化了很多,但是却让企业人才招聘范围缩小,招聘对象和岗位不相适应的比例提高。对此,需要我国企业制定科学合理的人才招聘流程进行改善。

1.3.2  国外研究现状

美国学者George T. Milkovich 等认为有效招聘就是组织在招聘的过程中,利用决策、组织、协调等智能来优化招聘活动的过程。我国学者谭玲丽、王弘认为有效招聘是指企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。招聘世纪上是企业与各应聘者之间的互动过程,企业在选择合适自己的员工,应聘者也在挑选自己心仪的企业。因此,招聘有效性不是企业招聘阶段的一个独立的概念,不仅仅是人才开发的源头,而且也是企业获取竞争优势的秘诀。国外在20世纪初期就有学者开始对有效招聘进行研究,我国对有效招聘的研究始于20世纪末,纵观国内外的相关研究成果,针对有效招聘的研究主要集中在有效影响因素、评价招聘有效性以及提高招聘有效性策略三各方面。
人力资源管理是一个企业的核心功能之一,在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论都副i招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的获选人等方面。应当说,西方学术界及企业界已经为企业招聘合格员工建立了一套行之有效的方法。

1.3.3  小结

目前,我国中小企业存在很大的发展空间,同时也面临各种危机与挑战,其中中小企业人才招聘就是问题之一。人才一成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。人才招聘仅仅是人力资源管理与开发中的一个环节,如何使人才更好的为企业服务,创建更大的价值,企业管理者任重而道远,需要企业在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结,找到合适与本企业的行之有效的人力资源管理模式。
总之,在经济日益全球化的今天,人才是企业最宝贵的资源,能否招聘到适合的人才,形成高素质的人才队伍,决定着一个企业是否能够茁壮成长。在这样一个机遇和挑战并存的时代里,中小企业尤其要树立以人为本的理念,重视对人才的招聘,认真对待招聘中的各个环节,提高招聘的有效性。只有这样,企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

1.4  研究方法

  1. 文献资料法。文献资料发主要运用在对参考文献和其他资料的收集和整理。
  2. 经验总结法,通过自身在招聘中系吸取经验,对人员招聘的现状及趋势有一定的了解和进行调查分析。
  3. 归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出,但是他们都只说了某一方面,或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。


2  相关理论

人力资源管理是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的综合,或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划的对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,给企业带来效益。确保企业战略目标的实现,是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

2.1  人才招聘的定义

人才招聘即组织通过劳动力或人才市场获取人力资源的活动。它是组织根据自身发展的需要,依照市场规则和本组织人力资源规划的要求,通过各种可行的手段及媒介,向目标公众发布招聘信息,并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力资源管理中的重要环节,人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节,也是人员选拔的基础。即:组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找各方面适合本公司未来人才发展规划要求的人,并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2.2人才招聘的意义

作为人力资源管理的第一步,招聘工作尤为重要,尤其对于正在快速发展的企业而言,这个阶段的“招兵买马”从某种意义上讲直接影响着这个公司以后发展的速度和程度。员工招聘和工作质量如何,对企业的影响往往是根本性的、长期的。甚至有时是决定性的。
员工招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才,如果我们将企业堪称是一个输入输出系统的话,那么人才就是这个系统的转换器。没有了人才,企业就无法将原始的资源转换为有效的产品输出,因此,企业需要人力资源的输入。而招聘工作是人才输入的起点,没有对合适人才的吸引,企业就不可能实现对他们的接纳,所以说招聘工作的质量直接决定这人才的质量,从这个意义上讲,招聘工作对企业今后的成才和发展具有重要的意义。
员工招聘影响人员的流动,企业的人员流动是收到多种因素的影响,招聘活动就是其中很重要的一个重要因素。招聘过程中信息传递的真实与否,会影响应聘者进入企业以后的流动,如果向外部传递的嘻嘻不真实,致展现企业好的一面,隐瞒差的一面,员工进入企业后就会产生较大大失落感,这会降低他们的工作满意度,从而导致人员较高的流动率;相反,如果传递的信息比较真实客观,就会有助于降低人员的流动率。
员工招聘影响这人力资源管理的费用,作为人力资源管理的一项基本职能,招聘活动的成本构成了人力资源管理的重要内容,招聘成为主要包括广告的费用,宣传资料的费用,招聘人员的工资等,全部费用加起来一般是比较高的。因此,招聘有效进行能够大大降低它的成本,从而降低人力资源管理的成本。
员工招聘是企业进行对外宣传的有效途径。招聘,尤其是外部招聘,本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。未来实现招聘目的,企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针、企业文化以及产品特征等各项信息,这些有助于企业更好地展现自身的风貌,使社会更加了解企业,营造更好的外部环境,从而有利于企业的发展。研究表明,公司的招聘过程的质量高低明显的影响这应聘者对企业的看法;招聘人员的组织和招聘工作的质量在一定程度上视为公司管理水平和公司效率的标志。
 
2.3  人才招聘的重要性
员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者,人力资源招聘的根本目的是获取企业所需要的人员、减少不必要的人员流失,同时招聘还有潜在的目的:树立企业形象。而有效的的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。
人才招聘的重要性的体现:一,能即使招聘到满足岗位需要的人员。二,被录用人员的数量、质量、层次和结果符合企业运营的预赛与计划。四,驱动组织机构更急合理化,趋向于“人岗匹配、人事相宜”。五,招聘效率高,则使离职率降低,减少人员异动带来的运营损失。

3  企业招聘相关理论

企业招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员,并其中选出适宜人员予以录用的过程。
 

3.1  企业招聘的内容

招聘是人力资源管理的工作,当中包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等。负责招聘工作的称为招聘专员(Recruiter),他们是人力资源方面专家,或者是人事不的职员。聘请的最后选择应该是用人单位,他们与合适的应征这签署雇佣合约。

3.2  企业招聘的重要性

比尔.盖茨曾经说过:“如果我把最优秀的20名雇员拿走,那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节,更不用说招聘中的细节问题,其结果是一方面企业招到人才的难道越来越大,另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作,招聘到合适的人才对企业来来说有重要的意义。可以概括为以下几点:
是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素,导致了组织人员的变动。这就意味这组织的人力资源是处于稀缺状态的,需要经常补充员工。因此,通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务,人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。
有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工,就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位,是立于不败之地,还是最终面临被淘汰的命运。但是,对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此,招聘工作能否有效地完成,对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标,均有至关重要的影响。
有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍,“研究结果显示,公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明,人员招聘既是吸引、招募人才的过程又是向外界宣传组织形象、扩大影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。
有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员,同时也为人员的保持打下了基础,有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失,并增进组织内的良好气氛,如能增强组织凝聚力,提高士气,增强员工对组织的忠诚度等。同时,有效的招聘工作对人力资源管理的其它职能也有帮助。


4北京施尼克有限公司人才招聘的现状分析
本节主要是对北京施尼克有限公司概括做一个描述,对公司人才招聘现状进行分析及招聘效果的评价。
 
4.1  公司北京介绍
北京施尼克有限公司成立于1995年,坐落于北京市顺义区李遂镇宣庄工业区,属于移动式起重机修理专家,注册资金50000万元,是国内重型机械维修规模最大、实力最强的企业之一。公司拥有了现代化的企业组织体系,设有健全的职能管理部门,下设了近有百位资历深厚的维修团队,同时设立了各种门类齐全的劳务培训基地,为国内上千家重型机械公司提供了高素质的队伍保障。公司现有员工500余人,其中高层管理者9人,中层管理者74人,专业技术人员132人,其中高级以上技术职称近200余人,并有50余名维修师获国家,省,市优秀项目经理荣誉称号。
 
4.2企业招聘招聘现状
 
企业在招聘人员是进行岗位分析是很有必要的,首先要弄清楚这些岗位需要应聘者具备哪些知识和技能,不然在选择人时就很盲目。
 
4.2.1 企业招聘流程
北京施尼克有限公司现在选用的招聘渠道有内部招聘和外部招聘两种。在进行内被招聘时,先有部门主管向人力资源部提出增员需求,经领导审核后在企业内部发布招聘广告,有意向应聘的员工到人力资源部领取并填写《公司内部岗位调动申请》,经调出、调入部门主管签字同意后上报给领导,待领导签字同意后就可到岗,同时安排好原来岗位交接工作。在进行外部招聘时,先由本公司人力资源部对各部门主管提出的增员需求进行汇总,然后由人力资源部统一进行招聘。人力资源部有选择性地在一些高校、人才市场以及网络上发布招聘公告,写明空缺的岗位以及岗位的基本职责和要求。经一段时间的简历收集后,再对简历进行初步筛选,然后通知初选合格的应聘者来公司面试,并告知其公司所占地址、交通路线以及面试时间。面试小组由用人部门主管、分管领导以及人力资源部招聘人员组成。在面试后由人力资源部统计面试结果,电话通知录用的应聘者参加体检,告知其体检时间以及体检地点,同时向未被录用者表示遗憾。人力资源部在得到决定录用的应聘者的体检合格通知书后将录用结果上报给人力资源部部门主管以及上级分管领导审核、签字。接着由公司报到后与之签订劳动合同,并让其填写职工履历表,将录用人员的证书原件(报到证、职称证、毕业证、学位证、身份证等)进行扫描备份归入新进员工档案中。经3个月试用期后,由部门主管和人力资源部对其进行考核,考核合格者予以正式录用,并建立员工档案。考核不合格者予以解聘或调职。
本公司在招聘高层管理者时,90.7%的录用人员是由最高层领导决定的,在招聘中层管理者或高级技术工人是62.3%的录用人员是由高层管理者决定的,在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。虽然在每类员工招聘中,人力资源部都要或多或少的参与,但始终没有起到决定作用。
 
4.2.2 本企业员工招聘情况
目前公司从事招聘工作的人员中,很多人没有接受过系统的专业培训,缺乏招聘技巧,正是由于招聘人员的非专业化,导致招聘过程中错失人才,降低了招聘的有效性。招聘时对应聘者了解不多,只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查,从而加大了新员工试用成本,还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失、运营机密泄漏的危险境地。
近两年被公司的员工招聘情况,招聘员工类型,招聘选用的渠道以及招聘时所用的主要评估要素统计《见表1,表2》
表1:企业招聘员工类型表
年份 2009年 2010年
职位类型 录用人数 主要招聘渠道 录用人数 主要招聘渠道
高层管理者 0   1 内部招聘
中层管理者 7 内部招聘 13 内部招聘
普通员工 19 人才市场 25 网络招聘
高级技术工人 3 人才市场 5 人才市场
应届毕业生 14 校园招聘 22 校园招聘
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
表2:员工招聘要素评估表
 
评估方法
(所占比重)
高层管理人员 中层管理人员 普通员工 高级技术工人 应届毕业生
简历 15% 15% 30% 30% 30%
工作经验 30% 25% 20% 25% 5%
面试 10% 15% 15% 10% 25%
背景调查 25% 20% 10% 10% 15%
领导面谈 10% 15% 15% 15% 15%
体检 10% 10% 10% 10% 10%

5  北京施尼克有限公司人才招聘策略问题及分析

通过对北京施尼克有限公司人力资源招聘的现状分析和研究,针对性地提出员工招聘中存在的主要问题。从而在人力资源管理论的基础上提出完善企业员工招聘的措施。
 
5.1 公司招聘存在的问题分析
北京施尼克有限公司人才招聘问题主要有以下几方面,缺乏中长期人力资源规划、缺乏明确的招聘标准、招聘渠道选择不当等方面问题。
 
5.1.1  缺乏中长期人力资源规划
 
在此次问卷调查中,对“施尼克有限公司是否有正式、书面的年度人员招聘计划的调查结果进行了统计(见表3)
表3:施尼克有限公司员工招聘计划性情况
 
观点 人数 所占比例
有计划,并按计划执行 2 8%
有计划,未按计划执行 5 20%
几乎没有计划 4 16%
有一部分岗位有 14 56%
 
 
 
 
 
 
 
 
本公司采取现缺现招的方法,部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求,而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准,导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。本公司没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计,对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱,缺乏动态的,系统性的中长期人力资源规划。在招聘前,他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定,没有深入分析,没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划,其中包括所需的人员结合、层次、类型、要求和条件,以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗,要么人才资源浪费,完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外,本企业缺少完整的招聘制定,没有把招聘看成是个循环和程序化的过程,往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事,而忽略了招聘的准备工作,如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中,招聘人员组织实施不力、操作程序的不规范,经常过分看重学历、经验或者以貌取人。本企业没有一个合理、规范的操作流程,一方面在客观上造成了对应试者的不公平,不尊重,损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作,给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适,合适的人招不到”的结果。
 
5.1.2  缺乏明确的招聘标准
在此次问卷调查中,对“北京施尼克有限公司各部门向人力资源部提交招聘需求时,是否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计(见表4)
表4:施尼克有限公司员工招聘标准明确情况
观点 人数(人) 所占比例
几乎没有 1 4%
有一部分有 9 36%
大多数有 10 40%
全部有 5 20%
 
 
 
 
 
 
 
从实际情况看,本企业用人部门在提出招聘需求是能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求,但对能力的认识普遍较为模糊,对个性特征则更缺乏认识。例如在工程师时,人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准,但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标。由于本企业缺乏相应的招聘规划,前期准备工作不足,由于没有在事先进行工作分析,招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析,不清楚其工作职责、工作内容及工作目标,在招聘中不能有的放矢,工作流于盲目,且选聘缺乏明确标准,主观感觉成为用人之道。
本企业在进行招聘时表现了明显的高学历倾向,在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为:以学历层次为界限,把“大专及大专以上”的人界定为人才;以学位级别为界限,把“学士及学士以上”的人界定为人才;以职称为界限,把中级职称以上的人界定为人才。申请这能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低,这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者(相对应岗位标准而言)工作一段时间后,就会感到大材小用、怀才不遇,进而影响工作积极性,此时人才流失就不可避免。从另一方面将,学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的人在条件的认识不足,缺乏合理的标准,很难保证能为企业招到所需的人才。
 
5.1.3  招聘渠道选择不当
北京施尼克有限公司盲目地追随大流,在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次失去有大型招聘会时就会报名参加。也经常回去一些外地的高校进行招聘,来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如:在参加最近一次的校园招聘活动时,人力资源部招聘人员前往外地某所高校进行招聘,花费招聘经费3万余元,最终录用人数却只有4人,招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时,网络招聘是一个有效且低成本的渠道。而本企业却选择了到学习参加校园招聘会这一渠道,结果收效甚微。在招聘企业的一级工程师等高职称人员时,招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段,而不是猎头公司,结果他们没能招聘到理想的人员。同时,在招聘工作中,招聘人员不能打开思维,没能有效广泛的利用各种社会资源,经常采取僵化的固定模式来招聘人才。
企业内部招聘时,难以破格录用优秀人才,常常反复研究,讲究人际关系平衡,认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可以由内部员工快速“上位”,然而,本单位却选择进行外部招聘,这样不仅在一定程度上打击了部门普通员工的工作积极性,也会由于招聘工作的进行造成职位空缺时间过长,工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应新的工作,在次期间又会给公司造成损失。
 
5.1.4  筛选手段的科学性不够
企业招聘手段是否科学,原则是否灵活、有效,同样关系到企业招聘工作的质量问题。目前,比较盛行的招聘手段与广告、职业介绍、校园等。这些都不是万能,各自都存在着利弊,企业实在不能盲目追随时代大潮,而应根据企业具体情况来定夺。北京施尼克有限公司在招聘工作中也存在着筛选手段的科学性不够。
在此次问卷调查中,对“施尼克有限公司应聘者进行评价前,是否有明确的招聘标准”的调查结果进行统计(见表5)
观点 人数 所占比例
有书面的、明确的评价标准 2 8%
有明确的评价标准,但是没有落实到书面 6 24%
没有明确的评价标准 5 20%
有一部分有 12 48%
表5:施尼克有限公司招聘评价标准明确情况
 
 
 
 
 
 
无论采取什么样的招聘渠道,企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选,挑选出值得进行面试的人。然而,本企业招聘人员在预挑选申请人的时候会犯一些错误,如被履历表的表面信息所迷惑,不能从履历表中分辨出真正有价值的东西。而一些参加面试的招聘人员因为过分地相信自己的主观判断,没有对应聘人员的履历表进行审核,不对应聘者的来龙去脉进行调查,从而影响招聘工作的信度,使企业无法招到真正需要的人才。
另一方面,本企业的招聘面试方法过于结构化。所谓结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素,按统一制定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是:对同类应聘者,按同样的顺序、问同样的问题,按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性,应聘过程比较机械、不自然,问题可能显得唐突,也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。在面试过程中,还存在一些问题,例如:面试官的态度部友善。在人才交流会上,冷面待人的情况并不少建。这不但会使企业的形象大打折扣,极大地挫伤应聘者对企业的信心,而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。在本企业招聘过程中,面试官往往会因为应聘者某一明显缺点,从而草率地做出判断,较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需,难以达到“能岗匹配”的效果。
 
5.1.5  存在就业歧视现象
    在我国,就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、年龄歧视、学历歧视及经验歧视等表现形式。本企业在进行招聘过程中存在以下歧视现象:
性别歧视。性别歧视多针对女性。由于本企业是重机械工程企业,项目外派人员较多,所以在制定有些人员招聘标准时限定性别男性。在招聘过程中也以多种理由拒绝女性应聘者,一方面他们认为女性大多部愿接受外派或出差等工作,另一方面很多年轻女性一旦怀孕就是请病假,请假时间都较长以至于影响公司部分工作的开展和落实。
年龄歧视。年龄歧视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做不予雇佣的决定,或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。本企业在招聘中偏好30-40岁的应聘者,他们觉得这一年龄段的人具备比年龄之小的人拥有更多的工作经验以及更强的责任心,比年龄叫之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对于其他应聘者来说就是一种歧视现象。
学历歧视。一个工作岗位,具备一定的学历层次的劳动者就可以胜任,而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学历层次就构成了学历歧视。本次调查中,以会计岗为例,我国规定只要具有国家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专)会计类专业学历(或学位)的人员就可以参加会计从业资格认证考试。而本企业对普通会计岗位的学历要求是大专或大专以上,构成对求职人员的学历歧视。
经验歧视。在本企业,一些需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件,拒绝接收无工作经验者(如应届毕业生),这实际上也是一种就业歧视现象。
 
5.1.6  缺乏招聘评估
北京施尼克有限公司没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后,要对整个评估工作做一个总结和评价,目的是进一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过成本与效益核算清楚地知道费用的支出情况,区分哪些为应支出部分,哪些是不应支出部分,哪些措施有利于降低今后的招聘费用,为组织节省开支。
 
5.2  北京施尼克有限公司员工招聘的完善对策
对于一个企业,应当明确自身的使命,长期发展的目标,当前的任务等一系列问题,然后规划出短期人力资源需求计划和长期人力资源储备计划。人力资源战略从属于企业整体战略,只有在明确企业整体战略的基础人才能对企业人力资源管理做出战略规划。做好人力资源战略规划必须处理好主次关系。以下是北京施尼克有限公司的人才找完善对策有以下几点。
 
5.2.1  制定人力资源规划,保证招聘的计划性
 人力资源规划工作是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标,预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。对于企业的管理者来说,规划是一个摸清“家庭”的过程,调试企业内环境,尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺,了解各层次人才的需求,了解需求的人数,使企业迅速地把握人力资源的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置,同时谋求人力资源使用的平衡,谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时,就能有效地重新调配人员,使人力资源结构趋于合理,从而降低组织用人成本。拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始,是保证招聘的计划性的基础,进行人力资源规划应按以下步骤:
 预测:根据企业的战略和现时人员的状况,预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。
 制作目标树:企业的总目标可以分解成若干子目标,制作目标树可以使规划更加系统和完整。
 实施:实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。
 控制与评价:对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。
 
5.2.2  树立正确的人才观念,规模人才档案管理
从人力资源管理的意义上说,企业与员工是平等的,企业要选择合适的人才,员工也要找到自己满意的,可以实现自我价值的企业。因此,这种选择是双向的。企业在选择员工的同时,员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点,是现代企业管理新理念的体现。当今北京施尼克有限公司人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范,这对应聘这以及用人单位都造成了一定程度的损失,因此采取必要的手段和规范人才档案的管理是势在必行的。此外,招聘实践中,经过层层筛选、面试,常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法显示录用,但确定在将来某各时期需要这方面的人才。作为招聘部门,就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。
 
5.2.3  进行工作分析,明确招聘标准
为了提高招聘质量,吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才,避免人才高消费,招聘人员在招聘前应对岗位进行分析,做好工作分析这一基础工作,确定岗位的职责、操作流程以及工作人员的素质要求,制作岗位说明书,并以此为标准开展招聘工作。
工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把工作所需要的知识技能、能力和个性等方面进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素质的数据,据此数据作为人员筛选的标准,将求职者的相关信息与之进行比较,最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性,它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类,做到职位分类,在招聘大量人员时,企业的相关人员从中确定合适的筛选标准,包括筛选的尺度、考核时考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面,企业处于不同的发展阶段,对员工也有着不同的要求。例如企业的外部环境复杂、多变时,他的员工必须要有敏锐的洞察力,快速学习、分析问题和解决问题的能力,这样的员工才能很好适应外部环境变化,对面临的问题做出正确的判断。因此,最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征,选择合适的招聘标准,这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论,细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。
 
5.2.4  细化招聘实施工作,提高招聘的科学性
招聘渠道多样化。企业在选择招聘渠道时,要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才,企业应当考虑先从内部选拔人才,通过内部晋升和选拔。同时,在选择外部聘用时,企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。
选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时,应针对应聘人员的心理特点,通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次,使其合理搭配,形成理想的层次分布,全面提高招聘人员综合素质,增加对应聘人员的吸引力。另外,在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时,因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识,对岗位所需的技术水平没有明确的定义,相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才,所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中,企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司形象,利用招聘加强企业的队伍宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。
在面试过程中双方应该摆正面试心态。面试是一个双向的过程,招聘方提供的是择业机会,应聘方提供的是选择人才的机会,双方应他通过相互了解,来确认对方是否是自己所追求的目标。从这个意义上来讲,双方在面试时的地位应该是平等的。因此,面试的双方应该摆正心态,置身于平等的地位上对彼此进行进一步的了解。在企业招聘过程中,简历仅仅是面试的基础。交流不但可以验证简历的真伪性,而且可以增进对应聘者的了解。如应聘者在简历中列举曾参加某各项目的研发,通过交流,可以清楚地知道他在项目中担任的角色,是负责人,还是仅仅为项目购买了几个零件;通过交流,可以了解他的组织能力、领导能力、交流及沟通的能力,进而判断出对方是否是企业需要的人才。企业不能把面试工作简单地认为是人力资源部的工作,而应通过各部门之间的交流、沟通来了解本单位各个岗位对人才的需求,同时,各用人部门负责人也应参加面试。面试时,人力资源部可以测试应聘者性格、工作风格、心理素质等;专业问题则由各用人部门负责人测试。通过分工合作,才可能全方位地考查应聘者的能力,从而真正吸纳到对企业发展有助力的人才。
企业在招聘的过程中应注重维护企业的社会形象。企业应该清楚的意识到,有兴趣加入组织的应聘者是综合素质较高的人才阶层,而且他们有可能成为企业潜在的消费者,这对于企业文化和企业形象宣传能起到关键的作用。同时,来应聘的人都是对企业干感兴趣的人,他们有权利享受到企业的尊重和感谢,特别是落选人员,面试结果出来后,企业都有责任和义务尽快给予这些落选人员礼貌的答复和感谢。企业可以采取电子邮件和电话的方式进行通知。应聘者将会通过企业在招聘工作中的行为表现及工作程序对企业偶给予一定的评定,即使他最终没能加入该组织。并且如果组织在招聘过程中表现出的文化吸引应聘者,那么他们将有可能成为忠实的消费者。另外,这些落选人员的资料也可以录入人才储备系统,以备在岗位出现空缺时企业能够及时招聘到合适的人选。如果一些落选者要求企业退回个人履历表时,企业一定要有相关人员将资料完整地退回。切不可以“概不退还”一言了之。企业只有尊重人才、爱惜人才,才能赢得社会的赞赏。
 
5.2.5  遵守相关法律法规,保证招聘的公正性
针对就业歧视现象,企业应遵守相关反就业歧视的法律,在进行招聘时应对应聘者一视同仁,确保给每个应聘者提高一个平等的就业环境和空间。企业还应建立有关就业歧视的监督机制,劳动者如果认为自己受到了歧视,就可以提出与企业协商处理的要求,企业如拒绝协商,劳动者就可向有关政府部门投诉。在政府有关部门出面协调时,企业要积极配合,不可一味推脱责任。
 
5.2.6  评估每次招聘活动,提高招聘的有效性
对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性。区分哪些为应支出部分,哪些是不应支出部分,哪些措施有利于降低今后的招聘费用,为组织节省开支。招聘评估可按以下步骤进行:
首先对招聘成本效益进行评估。对招聘中费用进行调查、核实、并对照预算进行评价。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括:招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算、最好利用公式:招聘单价=总经费(元)/录用人数(人)。确定此次招聘活动在每个录用人员上花费的成本。
其次是对录用人员的数量进行评估。录用人员评估是根据招聘计划录用人员的数量和质量进行评价的过程。
录用人员的数量可以利用公式:录用比=(录用人数/应聘人数)*100%,录用比越小说明录用者的素质越高,反之则说明录用者的素质较低。
招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)*100%,如果招聘完成比等于或大于完成了招聘计划,反之则没有完成招聘计划。
应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)*100%,应聘比越大说明招聘信息的发布效果越好,反之则说明招聘宣传效果越差。
录用人员的质量除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映外,也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定。
最后是撰写招聘小结,对整个招聘过程进行总结。招聘小结应包括:招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6  结论
通过对北京施尼克有限公司人力资源招聘的现状分析和研究,针对性的提出公司员工招聘中存在的重要问题。从而在人力资源管理理论基础上提出关于完善北京施尼克有限公司员工招聘的措施。本企业要保持市场竞争力和持续发展的实力,就必须把引进二次作为关系企业生存和发展的关键问题。
  目前我国大部分企业的招聘现状都存在或多或少的问题,比如缺乏人力资源规划、没有树立正确的人才观念、招聘工作实施不合理等等,这些都制约着企业的可持续发展。所以,拥有一套规范、有效的招聘制度是企业引进优秀人才、增强企业竞争力的关键。
  在不断完善企业招聘制度的过程中,要充分结合企业的战略目标,结合企业的特点,结合企业的人力资源管理水平,这样才能制定出一套适合企业的招聘制度。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

参考文献

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